Merken uitgelicht
Hoe Zara’s ‘instant fashion’-strategie het modesysteem liet doordraaien

Hoe Zara’s ‘instant fashion’-strategie het modesysteem liet doordraaien

Als ik zeg “fast fashion”, zeg jij waarschijnlijk al snel “Zara”. De Spaanse modegigant is één van de grootste en populairste kledingmerken ter wereld. Zara is goedkoop, trendy en al vanaf het begin zó slim en ‘fast’ dat het een belangrijke rol heeft gespeeld in de race to the bottom van het huidige modesysteem. Welke slimme strategie zit hierachter? En wat is de keerzijde daarvan? Laat je aan het denken zetten door het verhaal van Zara.

Modeboetiek Zara wordt opgericht in 1975

 

Misschien wel heb je eens gehoord van Amancio Ortega. Grote kans dat je hem kent van de Forbes World’s Billionaires List , want de man die Zara oprichtte en groot maakte, staat met z’n jaarlijkse vermelding in de top 10 bekend als één van de succesvolste zakenmensen ter wereld.

 

Zijn verhaal begint in 1936. Ortega wordt geboren in een arme familie in Busdongo de Arbás, een dorpje in het noorden van Spanje. Als hij acht jaar is, verhuist het gezin voor het werk van z’n vader – hij is stationschef – naar La Coruña. Op zijn twaalfde krijgt Amancio een baantje als loopjongen in een bekende kledingzaak in de stad. Hierdoor groeit zijn interesse in ondernemerschap en op zijn 27e start hij samen met zijn toenmalige vrouw Rosalía Mera een winkel voor lingerie en nachtkleding: Confeciones Goa (zijn initialen omgekeerd). De winkel is een succes en al snel bezitten Amancio en Rosalía meerdere vestigingen én kledingfabrieken in Noord-Spanje.

High fashion snel toegankelijk maken (oftewel knockoffs van luxemerken produceren) voor de gewone vrouw

 

We springen naar 1975. Het stel begint samen een nieuwe modeboetiek, genaamd Zorba. Omdat er in La Coruña al een gelijknamig café is, veranderen ze de naam in… Zara. Zara’s businessmodel sluit goed aan op een populair, opkomend concept in die tijd: high fashion toegankelijk maken voor de gewone vrouw. Het idee is simpel: je maakt goedkope knockoffs van luxe designermerken en brengt deze razendsnel op de markt. De kwaliteit is slechter dan die van modehuizen, maar de prijs veel toegankelijker. Een voordeel ten opzichte van concurrenten als H&M is dat Zara in die tijd nog volledig in Spanje produceert. Dit maakt de productie goedkoper én sneller – en dus winstgevender. Waar traditionele kledingmerken van tekentafel tot verkoop 6 maanden hanteren, is dit bij Zara 5 tot 6 weken. Dit snelheidsrecord blijkt een enorm succes en in 1989 heeft Zara al 85 winkels door heel Spanje.

 

 

Hét sleutelwoord van Zara’s succes: van fast naar ‘instant fashion’

 

Tijd voor schaalvergroting. Om meer winst te maken, moet zowel de productie- als de verkoopsnelheid veel hoger. Ortega maakt een geniale strategische zet: hij besluit om de traditionele modeseizoenen – met lente-, zomer-, herfst- en wintercollecties – los te laten. In plaats daarvan gaat Zara met een grote hoeveelheid aan kleinere, diverse ‘drops’ (minicollecties) werken. Deze worden in elkaar gezet bij productielocaties in Portugal, Turkije en Marokko: nog steeds dichtbij huis (en dus sneller dan concurrenten die veel in Azië produceren, zoals H&M), maar veel goedkoper dan produceren in Spanje. Doordat het aanbod tussen verschillende Zara winkels verschilt, het assortiment continu wordt ververst (elke week komen er honderden nieuwe ontwerpen bij) en items snel uitverkocht zijn, komen mensen veel vaker terug: waar bij concurrenten vier keer per jaar een winkel wordt bezocht is dat bij Zara 17 keer.

 

Ook kopen mensen meer; ze beseffen maar al te goed dat die trendy musthave morgen misschien niet meer te verkrijgen is. Zo is er altijd wel een reden om bij Zara naar binnen te lopen. Zara maakt mensen hebberig. Nieuwe vestigingen worden geopend vlakbij luxe winkelstraten om mensen nog sneller voor Zara’s knockoff collectie te laten kiezen en mensen met een grote portemonnee aan te trekken. Door modeshows af te kijken en daarna direct te produceren, ligt een knock-off soms zelfs sneller bij Zara dan bij de de originele designer in de winkel. Deze nieuwe strategie, die Ortega zelf ‘instant fashion’ noemt, werkt. Zara’s omzet schiet omhoog. Het succes blijft niet onopgemerkt. Al snel volgen andere ketens, waaronder H&M, dit model. De kledingindustrie versnelt. Van fast naar fastER fashion.

 

 

1

Alles zo efficient mogelijk – Zara blijkt uit te blinken in ultieme procesoptimalisatie

 

‘Procesoptimalisatie’ blijkt de formule voor het succes van Zara’s ‘instant fashion’-strategie. Elke stap in het productie- en verkoopproces wordt continu geoptimaliseerd vanuit het hoofdkantoor – dat inmiddels is uitgegroeid tot een enorme datacampus – in La Coruña. 24/7 wordt hier informatie verzameld over Zara’s productieketen, aankomende trends, sales, social media, milieu-impact, energieverbruik, enzovoorts. Vervolgens wordt gekeken hoe dit vertaald kan worden naar een nog effectievere besteding van tijd, geld en grondstoffen. Die optimalisatie vindt plaats tot in detail, van hoe groot kleerhangers precies moeten zijn tot hoe producten efficiënt uitgestald en opgeslagen moeten worden.

 

Ook vanuit de winkels komen data binnen. Zo werken de mensen op de werkvloer met een speciaal handcomputertje. Hiermee kunnen ze doorgeven hoeveel vraag er is naar een bepaald item, zodat het bij succes direct bijgemaakt kan worden. Als een stijl niet binnen een week uitverkoopt, wordt het van de winkelvloer verwijderd en worden verdere orders bij fabrieken gecanceld. Hoe dan ook wordt de stijl na een maand vervangen door een nieuwe stijl, zodat het aanbod altijd blijft wisselen. Overgebleven voorraad wordt in de sale verkocht voor een schijntje.

 

 

Zara-baas Amancio Ortego Gaona staat in de top 10 van rijkste mensen ter wereld

 

Deze manier van werken zorgt ervoor dat Zara vier keer zoveel winst maakt als andere fast fashionbedrijven. Zara groeit snel: in 2001 waren er wereldwijd 507 winkels en in 2018 telde de keten al 2200 winkels in 96 landen. Ook in de door moederbedrijf Inditex (Industria de Diseño Textil) opgerichte zusterbedrijven van Zara werd deze strategie doorgevoerd. En zowel Pull&Bear (1991), Massimo Dutti (1991), Bershka (1998) en Stradivarius (1999) hebben allemaal een eigen, succesvolle markt. Zara’s strategie is een nog steeds een grote inspiratie voor andere modeketens.

 

Ortega komt er niet bekaaid vanaf: de kledingmagnaat staat elk jaar in de top 10 van rijkste mensen ter wereld.Soms zelfs op nummer één. Je vindt hem overigens vrijwel nooit in de media, hij houdt niet van publiciteit en interviews.

 

De keerzijde van een strategie die vaart op snelheid: grootschalige uitbuiting, plagiaat en greenwashing

 

Tot zover Zara’s succesverhaal, dat je zou kunnen zien als een geniale business case. Maar laten we niet vergeten dat dit verhaal gaat over versnelling, efficiëntie en winst. En als je als bedrijf continu focust op meer-meer-meer, bereik je op een gegeven moment een punt waarop dat z’n tol gaat eisen. Dat punt is bij Zara lang geleden al bereikt.

 

Zara’s drang naar efficiëntie en winst heeft invloed op iedereen die betrokken is in het productieproces. Als je grote aantallen kleding in zeer korte tijd geproduceerd wilt hebben, leg je automatisch een hoge werkdruk op schakels in de productieketen die daarvoor moeten zorgen. Als je dat ook nog zo goedkoop mogelijk wilt doen, moet er zoveel mogelijk geld bespaard worden in de keten. Waar is dat het makkelijkst? Bij de zwakste partijen: de mensen die de kleding maken en het milieu. De website van Clean Clothes Campaign, een grote NGO die zich inzet voor betere arbeidsomstandigheden in de kledingindustrie, staat vol met negatieve nieuwsberichten over Zara’s manier van werken.

 

En dat staat nog los van de bijdrage aan de Zara’s strategie heeft geleverd aan de ‘race to the bottom’ in de wereldwijde mode-industrie, met rampen als de Rana Plaza ramp tot gevolg (waarvan overigens geen enkel bewijs is dat Zara hier produceerde, maar wat wel het resultaat is van de spiraal naar beneden waar Zara actief aan heeft bijgedragen).

 

Ook aan de kant van de consument kunnen we kritisch zijn over Zara’s strategie. Als het aanbod continu vernieuwt en er continu een psychologisch gevoel van ‘fear of missing out’ wordt getriggerd, zul je sneller iets kopen dat je niet nodig hebt. Zara’s businessmodel is erop ingericht om overconsumptie en koopverslavingen te voeden.

 

 

Zara kopieert structureel en gewetenloos ontwerpen van kleine indie-designers

 

Bovenop dit alles heeft Zara’s knock-off strategie al tot vele beschuldigingen van plagiaat geleid. Zara blijkt structureel en gewetenloos ontwerpen van kleine designers te stelen en één-op-één te kopiëren. In 2017 krijgt de zaak van indie-kunstenares Tuesday Bassen veel media-aandacht. Haar ontwerpen voor strijkpatches worden één-op-één door Zara gestolen (zie boven). Bassen’s aanklacht zorgt voor een mediagolf van kleine ontwerpers die hun gestolen ontwerpen delen via social media. Toch trekken ze bijna allemaal aan het kortste eind. Wegens gebrek aan geld en connecties kunnen ze niks beginnen tegen het machtige Zara.

 

Waarom wordt de procesoptimalisatie waar Zara zo goed in is, niet op net zo’n grote schaal ingezet voor verduurzaming?

 

Een rode draad in Zara’s groeiverhaal gaat over procesoptimalisatie door data. Het bedrijf weet altijd precies wat er gebeurt, op elk gebied. Zara heeft gedetailleerd inzicht in álle facetten van het productieproces die het bedrijf belangrijk vindt. En dat laatste zeg ik met klem. Want de fast fashiongigant heeft op het gebied van verduurzaming nog een lange weg te gaan. Kwestie van prioriteiten stellen?!

 

Dat is trouwens niet hoe Zara zich profileert. In campagnes – waarin niet zelden modellen zen door de natuur bewegen – staat duurzaamheid centraal, met een focus op milieu-impact. Wie goed oplet, zal zien dat Zara voornamelijk communiceert over duurzaam materiaalgebruik, een klein onderdeeltje van het hele duurzame spectrum. Greenwashing, als je ’t mij vraagt. Meer lezen over wat duurzaamheid allemaal inhoudt (en wat het verschil is tussen eerlijk en duurzaam)? Lees het in dit artikel.

 

Met dit verhaal wil ik het belang van een rem in de mode-industrie benadrukken. Want stel dat er weer een Ortega opstaat. Waar gaat dat heen? Veel bedrijven zien groei nog steeds als iets onvermijdelijks. Laten we die verbeterdrang stoppen in nieuwe businessmodellen waarmee we onze relatie met kleding, de makers van onze kleding en Moeder Natuur kunnen herstellen. Dat moet kunnen, juist voor een bedrijf met zoveel macht en impact als Zara. Ortega, waar blijft díe geniale strategie?

 

 

1

 

Bronnen:
Fashionopolis (Dana Thomas), De Correspondent, Forbes, The New York Times.

Fotocredits:
ZaraBusiness Insider, Tuesday Bassen, Inditex, Retail Destination, Pedro Guimarães for The New York Times.